10:30-12:10 业界交流发言
张延恺：
各位来宾请入座，上午下半节的议程即将开始，我们给接下来的代表每个人15分钟的发言时间，前面有一个显示屏，会显示你讲到多长时间了，然后在提前3分钟开始，我们会提示发言嘉宾。
台湾的纺织业在亚洲非常发达，台湾纺织业到后期发展的时候也是“走出去”的这条道路，他们走得比我们早，接下来我们讲请到台湾纺拓会的秘书长黄伟基先生，给我们介绍一下台湾关于“走出去”的一些情况，欢迎。
（台湾纺织业的国际化发展之路 ——黄伟基 台湾纺拓会 秘书长）
黄伟基：
在座的各位领导，各位好朋友，大家上午好！
在这边向大家汇报一下台湾纺织业在过去这些年，我们走过的一些途径，我相信是值得大家参考的。今天报告的内容，大家都有资料，我们纺织业对于海外投资的脉络，跨国布局和国际化管理的现状经验，还有对大陆企业走出去的策略提供一个建议。
台湾纺织业对外投资的脉络发展的很早，大概1960年代开始就有业者到海外去布局。特别是在1970年，特别是1972年的时候到东南亚去发展。到了90年之前，所以很多工厂没有办法盈利下去，他们只好把厂往外搬。90年代中期以后属于比较大规模的所谓海外布局，最明显的例子，就是台湾的远东纺织在上海、江苏带动了新的一拨。2000年之后，纺织业在香港有一个调整脚步的措施，最后再来说明，这个不再细说了。
台湾纺织业发展的历程。
1980年代，台币升值，配额限制，最低工资，土地成本飙升，制衣厂外移至菲律宾、马来西亚、泰国、南非、塞班、东加、斐济，这是汇率，一下子涨得非常厉害。
到了90年代的时候，特别在1994年加拿大、美国跟墨西哥签署了北美贸易协定，这个部分来讲带动了新的一拨海外投资潮。当时蒋经国先生在1988年开放了所谓大陆探亲，让很多原先在台湾的厂家开始把生产布局往中国大陆沿海这个地方进行，我们开始是由广东省，福建为主，到了90年代有一部分厂家发现越南的工资非常非常低，所以就到柬埔寨去。
纺织业的中上游，我刚才谈到是下游的制衣厂，上游的化纤厂，纱厂这个部分的投资是从96年开始，投资上海跟江苏的化纤厂。当时也有一些很好的思维，但是没有进行。2000年之后，大陆实施了劳动合同法，特别是规定了最低工资，再加上腾笼换鸟的政策又到了别的地方。
纺织业布局来讲。
80年代后期，跟现在大陆上的情形是一样的，年轻人不愿意去打工，制衣厂到海外设厂。这个部分来讲，本来他在台湾的厂是1000人，500人的厂，一旦去了海外以后，就变成了3000人的厂，这个里面所需要的面料，辅料基本上从台湾来采购，也因为这样子制衣厂一下子扩充了倍数，让在台湾的织布业者，纺纱业者跟着扩厂。所以90年代，人们纷纷在化纤上面做到了高度抽丝。97年达到了发展的最高峰，出口金额达到了166亿美金。之后来讲，由于中国大陆纺织业发展的崛起，也影响了台湾成长的空间。在织布跟染整厂的这个部分，我们的新光合纤是1993年开始投资杭州、泰国。
接下来报告一下海外布局非常成功的案例。
中国国民党所属的中央投资开发公司在1989年跟越南谈好了一个合同，胡志明市政府合作设立开发南西贡计划，引进了很多人进驻。排水、废水他们给处理，降低了污染的成本，还有电力的稳定度也能够提高。他整个的模式是依据当年在高雄加工处的模式来建立胡志明市的这个工业区，这个今后可以去考虑，是一个群体方式进行海外的投资。
第二个案例，台南企业。主要以服装代工生产为主，投资1亿，导入SAP企业资源规划系统（ERP），让他在2000年股票上市的时候，财务效益达到非常好的一个基数。
再看第三个案例，台湾的旭荣集团，它本身采用的是全方位的品质、质量管理，再加上量身打造的企业资源规划系统，以及非常完善的客户关系管理，使旭荣集团在海外几十个、上百个客户都可以去查看他的订单，在旭荣的哪一个厂生产，颜色是不是正确，什么时候可以出货，奠定了他在十年之间从50亿台币的规则成长为160亿台币的效益。
关于大陆企业走出去的策略建议。
台湾企业在2000年之后，对于海外的投资布局，第一个考量的是有什么东西是在台湾还可以做，有什么样的东西在台湾做不了的，必须到海外去。
能够在台湾做的部分，我们称之为具有核心能量的部分留在台湾，包括我们谈到的创新、研发、设计，财务控管、贸易方面的事情。所谓留在海外做跟到海外去布局，我们统称为企业定位策略，或者产品定位策略。
定位成功了以后，再看我到哪个地方去设厂，市场是什么样的市场，如果是为了欧洲市场，就要考虑到非洲南部，或者是柬埔寨，是为了美国市场，那就要考虑是不是在墨西哥，还是在撒哈拉以南的地区，我们有的可以委托他生产，委托他代购，他已经符合了社会责任的认可。
第二个部分讲，人才资源。
到国外来讲，劳资关系非常重要。越南、柬埔寨虽然是开发城市比较低的国家，他们有合法的罢工，还有如何应对非法罢工，我们跟当地的公安，跟中央的公安。还有越南的问题，我们要好好考量一下，用越南的纱织成布到那边就是零关税，如何掌握你的投资国，他未来经济发展的前景，都要做仔细的考量。
我非常赞成陈健陈部长所提的，群体的方式、开发区的方式去做，让很多的企业不必到海外单打独斗，发挥集体的力量。就拿江苏来讲，我们要是圈一个比较大的地方，上下游可以相互整合资源，当时他们没有采纳，如果采纳的话，台湾纺织业在大陆江苏的地方发展不可同日而语。
谢谢！
张延恺：
接下来有六个企业来发言，他们通过不同的国际化的路径，在我们实施“走出去”战略中，应该说是佼佼者。他们今天愿意在这里，把他们的经验跟我们大家分享。所以我们有请红豆集团的副总裁陈坚刚来给我们讲一下实施国际化战略，创建国际性园区的经验，我们欢迎。
（实施国际化战略，创建国际性园区——陈坚刚 红豆集团 副总裁）
陈坚刚：
尊敬的王会长，各位嘉宾，非常感谢中纺联提供这么一个机会，让我带这里分享建设园区的体会和经验。
我从三个部分，来给大家介绍一下情况。首先把我们集团情况介绍一下，同时把我们在柬埔寨西港特区的发展现状，以及体会汇报一下。
作为红豆集团来讲，去年是销售402亿，我们以纺织服装，橡胶轮胎和房地产为主体的集团。
有几个点给大家说一下。
首先突破劳动力瓶颈来讲，打造两支企业，发展品牌企业，同时通过做强微笑曲线两端，加强产品研发。
突破环境瓶颈，投资种植红豆杉的人工种植和开发利用。这个已经在进驻到了园博会、大运会。
突破资金瓶颈，我们主要是以上市公司和财务公司为平台，发行我们的债券，下一步加快国外品牌的收购。
突破土地瓶颈，在国家“走出去”的战略下面，我们在西港特区开辟了11.13平方公里的经济园区，一方面为整个集团建立出口生产基地，同时为中国的中小企业“走出去”打造一个无缝对接的平台，应该说这个项目得到了两国领导政府的高度肯定。
下面汇报一下西港特区的建设情况。
西港特区整个发展规划是要打造出口加工基地，为中国中小企业“走出去”提供一个平台，它的整体开发面积是11.13平方公里，产业结构纺织服装，五金机械和轻工家电等产业集群和出口加工基地。我们目前还停留在纺织服装，比较容易走出去的产业，其他的是我们的一个目标。
发展愿景。同时在两国政府的大力支持下，希望我们打造成为一个上市公司，同时建设成为一个新型现代化工业城镇。在园区里面能够有300家企业入园，解决柬埔寨劳工的8-10万人。目前3平方公里区域已经实现了通路、通电，通水。这是我们的办公楼，办公室。这是柬埔寨政府为了推动我们园区建设，特别成立了一站式服务，包括把发展理事会、海关、商检、商业部，劳工局都组成了一站式服务，到我们园区进行办公。也引进了一些配套的客房，餐厅等一些配套设施，为柬埔寨的员工提供宿舍。
从目前来讲，我们园区建设的发展步伐是比较快的，32家企业落户，有7家轻纺服装企业，解决了800多人的柬埔寨员工。
从西港特区建设体会来讲，我想简要的讲讲。第一个，首先考虑投资的优越环境，首先就是地理位置，柬埔寨离中国是比较近的，从上海到北京都有飞机到金边，柬埔寨人口比较少，购买能力不强，较适合“两头在外”的企业在此投资发展，所以园区非常优越。
整个投资柬埔寨有几大方面的投资优势。
第一，稳固牢靠的中柬关系。
第二，外汇自由，柬埔寨是没有外汇管制的。
第三，贸易环境非常宽松。
特别是现在建立了东盟的自贸区，也给我们整个投资者，不仅可以通过柬埔寨这个平台可以辐射东盟自贸区，同时也可以享受到那些欧美国家的一些贸易政策。
同时柬埔寨很大的一个就是劳动力成本比较低廉，我们园区的基本工资也就是100美金左右，对一个服装企业来讲是很大的一笔利润。
当然了柬埔寨这个园区，政府对我们比较支持，给我们提供了6-9年的免税，凡是进出口的商品全部免税。
在我们整个建设园区过程中，我们觉得你要建设好园区，首先要合规经营，要尊重当时的法律法规，我们从07年开始拿土地时，就聘请了当地的律师作为我们的法律顾问，从购买土地到办理相关手续全部按照当地的法律来走，这样确保我们健康可持续运行。
第二，园区也建立一个风险防范机制，也是我们园区良性发展的基本保证，我们在商务部支持下面，投保了海外投资险，有效规避了国家征收、战争、动乱等政治风险。
第三，建立一个服务意识。为入区企业排忧解难，我们作为是一个开发商，在整个建立服务的过程里面，帮助他们招工，办理营业执照一站式的服务，我们都是作为一个保姆式的为园区企业提供服务。
第四，在整个园区建设过程里面，如何主动履行社会责任，主动融入当地的文化，是实现我们园区可持续发展不可或缺的重要因素。
确实对我们企业来讲，到外面不容易，你不仅要法律法规上要融合，文化上要融合这就很难，所以我们走到哪里，先是跟他们建立良好的关系。举个例子，我们这个园区很大，而且不可能打围墙，刚刚过去小偷很多，把我们的建筑材料偷回去，我们也不知道。怎么办？但是我们跟他们当地搞好关系，请他们吃饭，他们帮我们搞，知道哪几个人偷东西，之后就没有小偷了，我们能够给他们做一些有益的公益事业，你们来了，给我们解决好处了，这是非常重要的，这是我们在参加他们慈善活动。
第五，积极储备人才。针对国内柬语人才稀缺现状，在红豆大学开办柬语大专班，现在已经有二十多名柬语班学生先后输送到特区服务。同时双向培养，把柬埔寨高官的子女拉到中国来培养，这个图片就是柬埔寨一些高官的子女，送到红豆来培养两年，现在又回到了我们园区，我想从某种意义上培养了对我们西港有感情的力量，来进一步支撑我们今后的发展，这是非常深有体会的。同时培养过程中，注重技能的培养，还在西港成立了特区培训中心，为入区企业员工提供语言培训和技能培训。
第六，双边政府推动是整个园区成功的有力保障。在商务部主导下面，中国跟柬埔寨签订了两国政府间的框架协议，商讨我们园区在跨年度，跨部门的一些重大事情。
总体来讲，我们园区在各界领导的支持下面有了很好的成绩，希望你们有时间到我们园区去考察！
谢谢大家！
张延恺：
下面我们有请波司登集团的副总裁丁建新给我们做“波司登品牌走向世界的探索”的报告，欢迎。
（波司登品牌走向世界的探索——丁建新 波司登集团 全球副总裁）
丁建新：
尊敬的各位领导，企业界朋友们，大家好！因为高董事长在香港主持召开董事局年会，委托我来参加本次大会，首先我代表高董事长和波司登公司，真诚感谢各位领导和企业家朋友们多年来对波司登的关心与支持。下面我向大家汇报一下波司登在实施国际化发展战略中的一些想法和实践，请各位领导和企业家朋友们批评指正。
波司登公司自1976年创立以来，走过了36年的风雨历程，走出了一条民营企业实施品牌战略的成功之路，在实施国际化发展战略中也做了一些尝试。
我们的体会是：
一，走出去要做牢基础，走出去的步伐稳健扎实，必须有稳步的后方。
我们通过实施名牌战略，确立了在羽绒服行业的龙头地位，获得了很多荣誉，连续17年发布防寒服流行趋势，占国内市场的半壁江山。
2012年公司实现销售收入228亿元，上交税收13.6亿元。站在国内第一的最高点，参与国际竞争就成为波司登谋求进一步发展的迫切需求，因此我们在不断巩固国内市场的同时，始终把目光投向更为广阔、竞争，更加激烈的国际市场。
二，“走出去”要学会草船借箭，要尽快适应“走出去”的市场环境，就必须善于学习，借鉴人家的先进经验。
1997年波司登获得自营进出口权，利用羽绒服生产的淡季，先后为国际品牌做贴牌加工，比如像耐克，阿迪达斯等。我们并不甘就这样，学习他们在设计、生产、营销方面的成功经验，为自己“走出去”积累经验。在代工的过程中调整自己的营销模式，不断改进自己的生产管理和生产工艺。比如07年，我们在香港上市资金把品牌管理，产品设计，市场营销从原有的企业集团中分离出来，以国际知名服装品牌的模式走。
三，“走出去”要有自主品牌。
在国内，波司登羽绒服成了消费者公认的防寒服品牌。而与国外品牌还有差距，他们文化积淀比我们深厚，我们不仅要“走出去”，要在“走出去”之后站稳脚跟，路途艰巨，必须持之以恒。
1992年波司登商标在国内注册时，在美国、加拿大、瑞士等国家和地区进行注册。07年3月在蒙特利亚时装周上我们受邀进行展演。这些动作是我们在国际市场上的宣传，也可以说是我们在国际大潮中的试水，让国外的消费者知道，中国有个波司登，也为我们近两年在美国、加拿大、英国开设分公司做铺垫，我们也亮出了自己的国土品牌。
四，“走出去”要善于借用外贸。
波司登与海外著名的机构建立长期的合作关系，在产品风格定位和设计，持续改进产品风格和款式方面显著提升。我们邀请国际知名设计师到企业来做研究指导，帮助企业提升国际视野，选派优秀涉及到法国、意大利学习考察，感受国际流行趋势和民族传统元素。
2002年7月26日，波司登旗舰店在英国繁华的商业街开店。在80家连锁店当中，我们公司派了3名有国外教育背景的高层管理者，其余人员全部在英国本地招聘，从而实现了从设计、生产、市场推广、销售各个环节都围绕欧洲市场，紧扣本地客户的需求和口味。
我们下一个目标是开展网站销售和商品的专柜销售，向欧洲其他国家辐射。同时和德国的欧洲集团进行洽谈，利用他们庞大的资源来推广我们波司登的自主品牌。
高董事长曾先后在美国哈佛大学和英国牛津大学做过演讲。在两次演讲中他都讲过，波司登开拓国际市场的道路漫长而艰巨，但波司登会满怀激情，全心全意走下去。因为我们深知这是一个准确的方向，也是中国由服装大国向服装强国转变的必由之路。
最后，真诚感谢大家对波司登的关心和支持，祝愿大家身体健康，万事如意，谢谢大家！
张延恺：
下面有请天虹纺织集团总裁洪天祝给我们做天虹海外投资的现状和思考的讲话，大家欢迎。
（天虹海外投资的现状和思考——洪天祝 天虹纺织集团 总裁）
洪天祝：
尊敬的王会长，各位领导，大家中午好！
我是洪天祝，今天跟大家分享有三个部分，一个关于天虹的现状，另外我们“走出去”的一些看法，还有一些本地的策略，还有一个国际化的区别，以及我们中国的机会。
天虹有两万名员工，但是有非常明确的核心价值观，最核心的部分，就是我们的专业与创新。
最近几年的发展，实际上经历了基本上算两个阶段。我们在97年成立的时候，到07年的上市，7年的时间主要通过并购重组国有的中小企业。07年开始就到越南投资了，完成了6亿美金的投入。
秉持的发展策略。我们坚守差异化的产品结构的策略，在产品创新方面也是比较不错的，公司内部的管理一直坚守的是精益化的思路，还有就是我们的专业化，试图成为全球最大的企业之一。
目前的发展现状，实际上天虹今年在国内从60万纱锭变成了120万纱锭，我们上个礼拜还刚刚并购重组了山东的24万纱锭，我们也进行了全面的升级，依然看好中国市场跟中国纱厂的生存空间。
另外一方面，以成本优先的策略。包括本地壁垒，包括我们在乌拉圭，土耳其这种有关税壁垒的地方去投资设厂。目前有一个很深度的思考，我们去年的营收73亿，今年应该突破100亿的营收。
在100亿的门槛上面，我们有一个管理变革的想象，所以最近两年我们投资大概4000多万上了ERP的体系。因此有了信息管控的工具以后，我们要求充分授权。我们希望自己集团内部的所有经理都拥有非常大的潜力，特别是总监一级的要懂得自己怎么去做生意。但是通过信息化的管理，是要掌握任何一个员工现金流或者是物流的一些进进出出，实现我们的有效管控。
在天虹的文化里面，虽然有差异，但是很多决策还是从董事会到总裁办的这样一个定位，多多少少带有一种强人的管理风格，独裁和专制统治就自然而然出来了，我们必须要由下而上的转型，必须要完成充分的授权。我们基层中层的一些管理人员，能够参与到市场的竞争格局当中来，他们必须拥有很大的潜力，把我们的管理高层能够解放出来，思考一下战略方向的问题，这是我们对现状的理解。
目前的一些布局，主要还是在中国有120万纱锭，那么到7月初我们在越南北部的工厂也投产，有70几万纱锭。在上海我们是总部，以上海为中心的，香港主要是从财务方面，融资方面的管理，特别前面5-10年的时间，我们享受了汇率变化的优势。在澳门有销售中心、采购中心，最近的几个月里面，我们分别在土耳其跟乌拉圭开设了我们的生产基地，预计在明年年底全面投产。
在全球布局的这样一个过程当中，我们还会继续去寻找成本低的地区，或者是关贸有壁垒的地区。我们会继续去看全球哪个地方可以建纱厂，有些同事也讲到，是西非，或者缅甸，甚至美国，都开始在考察当中。
目前已经在生产的规模，就是越南有75万纱锭，国内120万纱锭，我们同时在越南北部7月份还会动工一个25万纱锭的工厂。这是天虹现在的规模，预计明年上半年我们还会在海外扩张的总量，估计有100万锭的计划。
今年3月份又并购了台湾的一个小纱厂，6万多纱锭，南部已经有50多万纱锭，这是我们北部的规划，其中也是45万纱锭左右，有30台气流纺的规模，这个工厂会在7月10号举行典礼，用了一年时间全面建成一半的产能。
这是乌拉圭跟土耳其的位置。我们在乌拉圭买了168公顷土地，在土耳其买了20公顷，规划规模在土耳其应该是30万纱锭，另外在乌拉圭100多公顷可以做很多，但是做不了好几个，可能做两个工厂差不多了，因为市场比较小，主要针对南美市场，这两个地区主要是有贸易壁垒，我们很多产品出口到这两个地区的时候，他们都是会开征高关税的，因此我们会跳到他本地。
“走出去”本质的一个战略，实际上今天这个主题描述的非常好，特别把“走出去”的“走”字写得也比较拐弯抹角，相信是有难度的。我们还是要反观内心想要什么东西，我们不要一味的强调要走出去，或者怎么样。不是说都能适用任何一个企业的，当你在国内的竞争跟生存能力都有困难的时候，我相信你谈不上“走出去”，因为他需要现金，需要国际化的管理团队，需要国际市场的配合。而且有些地方还远在天边，像我们在乌拉圭飞20几个小时，去一次就不想去了。
所以立足中国这样一个市场，实际上我们的纺织工业还有太多太多的事情没有做好，我们可能也面临着产能过剩，盲目扩张，历史上所形成的这样一个产能的规模，实际上最近两三年，甚至更长的三五年，我们都要付出代价。
我们要重新回归到我们行业的本质，到底应该是怎么做，是通过产品创新，还是扩大我们的产能，动用更多的资本或者贷款，我们就把数量做到1亿2000万纱锭，也许我们应该要变成8000万锭才合理，因为我们要对历史付出代价，这是我的看法。
以后优胜劣汰是必然的趋势，当然我们又看到了，内需拉动的策略，包括我们国家所推行的，特别当下有很多政策都是如沐春风，现在的领导人终于看清楚生意怎么做？经济怎么搞，我对未来充满信心，而且我们行业的前景非常广阔，毕竟这个行业这么大，还有非常多的机会，市场一定会壮大，我们的总需求一定会壮大，而且我相信企业的个数会变少，因为我们之前曾经忙碌过，那么变少的企业是你吗？到底是谁？我们希望在座的都是留下来的那个企业，相信未来的前景是更加广阔的。
另外，可以放眼全球，找一些低成本优势的地区、自贸区，其实墨西哥也是人工偏高的地区，但是因为这些地区在南美共同体都有自贸区零关税政策，这是我们选择工厂布局的一个思路。
随着全球经济放缓，实际上我们纺织服装的最大成本不是生产成本，最大的成本是物流跟存活成本。经济不好，所有的采购零售商他们是快速反映。如果从中国生产的服装运到欧洲要一个月的话，可以到那边要打折了，我宁可在本地设立一些纺织服装企业，来实现快速应变。特别是电子商务，在B2C这种电子商务非常快速崛起的年代里面，我相信本地化的产业将是一个主流。最近我们看到很多国内的电商企业，实际上他们要建的不是网站，更重要的是物流体系，因为网上买东西太方便了，但是同时他要快速交货，所以我们看到马云现在投资50亿注册资本在深圳的菜鸟网络，所以我们也看好北美市场。
另外，刚才提到说回归本原的问题，每个企业要有一个非常清晰的战略定位。你想要做什么，包括自己团队的建设，事实上我们中国企业有一个非常大的麻烦，如果真要“走出去”，我们国家的银行体系根本就没有完成金融配套。我们四大商业银行把本国生意做完，养肥他了。我们不同于其他的企业，他们享受的是全球的金融服务，我们还做不到。另外有一个国际化的决心，你真正想“走出去”了，你老板怎么想，你的团队怎么想。
我们中国的企业要国际化，跟欧美，日本韩国的企业有所不同，他们更多的是品牌技术、管理模式与国际视野。我们台湾、香港、中国可能是以CEM、ODM为主的，这条路径一定会走，可是我们有差异，跟先进地区有差异，跟欧美更有差异，我们需要有一些变化。这里更多的看到是金融配套的问题，包括管理团队，所以我们深入思考了一下。
“走出去”是不是好，你想得到，还要做得到，还要做得非常好。
谢谢大家！
张延恺：
下面有请富丽达集团的董事长戚建尔，给我们讲讲富丽达的海外并购之道，大家欢迎。
（富丽达的海外并购之道——戚建尔 富丽达集团 董事长）
戚建尔：
尊敬的王部长，各位领导，各位同仁，大家好！
今天中国纺织产业实施“走出去”战略交流大会在这里隆重召开，根据会议安排，我代表富丽达集团做汇报与交流。
富丽达集团的基本情况介绍。富丽达集团现在属于杭州工业园区，通过25年的努力，取得了较大的发展，拥有总资产130亿元，一直以来专注于纺织产业，我们的主要产业有纤维、织造，印染等。
第二方面，向大家介绍的是海外并购。
我们自己的产业资源存在瓶颈，我们走出去的目的主要是为了自己的原料配套。我们下属有一个富丽达有限公司，它成立于04年，是专业从事纤维的企业，新疆生产基地32万吨，近五年来规模迅速扩张，价格也基本稳定，给企业的生产经营带来了很大的困难。所以这种情况下，解决原料工艺矛盾，成为首要的问题，鉴于国家积极鼓励企业“走出去”发展，也看到了国内相关资源的局限性，很难找到比较匹配的生产基地，我们就到国外去解决，成为了必然之路，
我们对加拿大、俄罗斯、巴西、印尼、美国等地区，从税费政策环境和产能等等进行了方方面面的调研。经慎重考虑，决定投资加拿大。在加拿大温哥华市岛的温哥华岛，年生产能力16万吨，后来我们收购以后，又进行了一些改造，现在年生产能力达到20万吨。
我们收购以前已经做好了很多的工作，2010年1月，我们通过增值参股获得了纽西尔公司的股权，经过参股合作，我们对他的公司有了更深的了解，同年我们对股东进行多次谈判和沟通。在2010年10月8号就并购价格、标底等商务条款达到一致，时间要求很高，必须三个之内完成交接。
2010年12月前后，我们通过了从区，市，省到国家发改委，商务部等各级部门的审批，获得了国家发改委与商务部的批文，完成了银行，申请银行贷款等相关手续。前后于2010年2月1日，富丽达与纽西尔达成了合作，现在他公司生产的90%以上都是自己配套的。现在虽然工序与价格矛盾没有前期那么紧张，但是对我们产品的品质保证存在着重要的因素。
第三方面，第一步并购完成之后，企业资源整合和经营管理更为重要，我们并购之前经营效益并不理想，并购前几年都处于亏损状态，为此我们在5个方面做了工作。
（1）严格遵守当地相关的法律法规和劳工制度，尊重当地的企业文化和社会文化，遵守他们的劳动用工政策。
（2）根据市场环境，我们切实调整了经营发展方向和重点，取消了不适合的产品，同时调整了销售的策略。
（3）保持团队的稳定性，他们的公司时间悠久，有一支比较规范、专业、富有经验的团队，我们给予他们的管理人员给予充分的信任，保留了公司所有的人员，前期的一年多时间，基本上都是适用原来的管理人员，只是配设了财务主管，建立了授权制度，以保证信息畅通以及内部控制制度的有效性。
（4）制定绩效奖励，调动员工积极性，设定公司每个季度和每年的考核目标，完成不同的工作目标，进行员工不同比例的奖金分配，提高员工的收入。
（5）加大改革的力度，提高经营管理效率和市场经营理。
第四方面，自己的体会。
一，参与国际活动是企业的需要，特别对海外优质资源企业进行收购，使企业产业链实现转型升级的有效途径，分享管理经验，开拓更广阔的发展领域，还有企业国际化人才队伍的培养。
二，“走出去”要有明确的目的需求，实体企业去海外发展，必须慎之又慎，必须根据企业的情况和需要进行。我们“走出去”的目的非常明确，是寻求资源并购，进一步完善产业链，降低经营风险，降低生产成本，提高自己的主动权和竞争力。
三，充分评估境外投资风险，特别对投资国家的法律法规，经济文化，市场都要全面了解。加拿大经济发展健康，自然资源丰富，地理环境优越，政策透明，政府办事效率高，这是企业收购的前提，否则企业风险无法把握，企业效益更无从谈起。
四，各级政府部门的大力支持，是企业境外投资和收购工作成功与否的重要因素。需要符合国家的一系列规定，要经过各部门的审批，同时还需要金融机构的支持，解决融资问题。要重新了解利用各种资质条件、政策法规和法律资源，充分依靠中国纺织工业联合会的支持，没有相关部门和行业协会的大力支持和沟通，收购工作会遇到很大的困难。
五，挑战与机遇并重，发达国家的制造业、产业、国内生产成本都比较高，需要在运作层面上学习各种方式方法，提高国际竞争力。
总之我的体会是，外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈，风险与机遇并重，挑战与机遇同在。
“走出去”没有我们想象的那么困难，也没有我们想象的那么容易，把握时机，找好项目是关键所在，我的汇报完了。
谢谢大家。
张延恺：
下面有请申洲国际集团股份有限公司的王存波董事，来谈谈申洲国际跨国生产力布局。
(申洲国际跨国生产力布局介绍——王存波 申洲国际集团控股有限公司 执行董事)
王存波：
尊敬的各位领导，尊敬的各位企业界的同仁，尊敬的各位朋友，我向各位汇报一下申洲国际在海外的生产力布局情况。
先简单介绍一下申洲国际。它创建于1988年7月，主要从事服装的生产和销售。经过20多年的发展，已经发展成为国内规模领先的服装企业。2005年11月在香港主板上市，市值有300亿港元，目前的主要生产基地位于宁波，此外还有在安徽安庆，还有柬埔寨金边。
我们最近想在越南建设面料工厂，员工人数大约5万名，年成衣产量超过2亿件。柬埔寨项目我们是2005年5月份启动的，2005年底正式投产，主要是从事成衣的制造，第一期投资了3000万美金，二期投资4000万美金，目前在柬埔寨的员工人数是7000人，主要的销售市场是欧盟国家。
服装产业是我们中国相对来讲有一个优势的产业，因为服装产业是市场化竞争比较充分的产业，我们中国在全球的市场份额也是比较高，我们现在面临的一个情况是经营的环境压力要比其他国家大，包括劳动力成本、原材料的差价，包括税赋成本。我们的优势也很明显，产业配套完善，基础设施好，在行业上的管理技术比其他发展中国家要好。
成立柬埔寨项目的意义。
第一，应对贸易壁垒，2005年申洲已经为全球化的品牌供应产品，但是由于配额的限制，或者由于政治因素，我们有一些产品不能出口到特定的地区或者国家。目前来讲，贸易壁垒的风险依旧存在，所以一开始规模也不是特别大，开始前几年是将近2000人的规模，这几年扩展的速度就明显加快。
第二，分散客户风险。客户为了降低其采购风险，希望供应商在生产的布局上也是做了分散，我们实施跨国的产业布局的话，应该说主要的国际品牌非常支持。
第三，享受关税优惠。目前柬埔寨主要是针对欧盟市场，关税的成本相当于目前来讲一件衣服的缝制加工成本，所以这个对我们“走出去”的企业来讲，如果市场是海外为主的，那么贸易壁垒的因素，税赋成本的因素是一个很大考虑的因素。
第四，发挥成本优势。
近几年中国的劳动力成本上升非常快，明显高于其他的制衣生产国，基本上现在是3：1成本的差异。
同时受到中国人口政策的影响，现在社会基本上逐步进入了老龄化，人口红利的优势在逐步的消失。那么应该从现在开始，中国的劳动力压力会越来越大，这个从最近一次的人口统计数据可以看到，接下去五年内会产生退休的劳动力人口总量超过新增的劳动力人口总数。
同时员工的就业意识发生了变化，就业的吸引力越来越小，招工难度逐步上身。在东南亚国家的话，相对来说人工成本比较低，还是缺少一定的就业机会。
第五，对公司比较有利的事，对冲汇率风险。因为我们的市场主要是海外市场，在柬埔寨也是用美元作为支付货币的，所以会带来很多不利影响。
第六，国际化经营，积累经验。我们通过柬埔寨近半年的经营以后，为我们今后其他基地进行扩建积累了宝贵的经验，所以我们接下来在越南投资一个面料工厂，应该年底希望建厂，规模也是比较大的，有1200亩项目的土地。同时的话，在柬埔寨办厂相对来讲风险比较小，包括政治风险，包括这个行业本身是比较鼓励的一个产业。
投资过程中企业遇到的主要困难，
第一，基础设施比较差，交通通讯明显落后于国内，而且费用比较高一点。
第二，劳动效率比较低。由于技术上多数是新手，所以劳工的经验不足。除了成衣产业以外，柬埔寨的整个产业链的配套也是比较差的，尽管工资成本比较低，但综合下来的加工成本优势也不是特别地明显，当然关税上的成本优势还是非常显著的。
还有一个存在的问题，当地的工会组织比较多，罢工、示威这种活动比较频繁，处理不当的话，会影响到企业的正常经营，所以在投资地的选择上，申洲还是做了一些差异化的考虑，比如说在柬埔寨我们过去也是做成衣，因为主要是劳动力成本跟关税。
政策上的考虑，越南相对来讲，他的基础设施比如说水资源，电力的供应商会比柬埔寨有优势。更重要的是，台湾的黄秘书长提到的，TPP成员国里越南今后是最大的受益国，其他的要么是发达国家，要么是资源型人口比较少的国家，像澳大利亚、新加坡、越南他具有纺织产业转移最显著的比较优势。
在柬埔寨境外投资过程中，申洲国际主要的管理心得是，要重视管理层的本地化，当然高层的管理层是我们派出去的。当时我们非常重视培养当地员工作为企业的管理层，管理层本地化，可以更好地了解员工的想法，所以我们在柬埔寨没有出现过员工罢工，或者停产的项目，我想改善员工的福利，我们把在国内做的一些好的方法，都是转移到境外的工厂。比如说在柬埔寨，我们也是提供免费的员工工作餐，在企业的发展过程中，老员工能够分享到企业的一个成果。同时我们真正地做到同工同酬，不分国家民族，只要岗位职责相同的，薪酬待遇也是一致的。
另外一点，我们非常重视，跟前面几家提到的一样，尊重、遵守所在国的法规，特别是劳工方面，环境保护方面，树立中资企业国外的良好形象，这是企业在外面持续发展最重要的一点。像越南方面，我们规划的环保方面，比在国内的要求更高，我们在这方面也舍得花钱。
非常感谢有这个机会来参加这个会议进行交流，行业协会提供这么好的一个平台，让大家来交流，互换信息，真正地发挥了一个协议协会的平台效应，政府部门也可以通过这个平台获得一些企业的想法跟信息，是希望在今后的企业“走出去”过程当中，我们政府审批的环节越来越少，审批的时间越来越短，相信中国纺织企业在海外的竞争力会得到不断地加强。
谢谢各位！
张延恺：
下面有请江苏云蝠服饰股份有限公司郭健总裁来做加快步伐“走出去”，实现发展新跨越的报告，大家欢迎！
(加快步伐“走出去”，实现发展新跨越——郭健 江苏云蝠服饰股份有限公司总裁)
郭健：
尊敬的各位领导，各位同仁，首先要感谢行业协会，商会给我这次机会，能跟大家来学习共享。
首先我把云蝠的基本概况做以介绍。我们公司主要是做毛衣的，开厂1977年，而且100%出口，现在主要出口国在美国，2012年的整个销售大概不到2亿美金，开票是10亿人民币，利率2亿左右，今年我们到目前为止接待量增长了6%左右，也不算很高。我想讲一下，我们是怎么做好美国市场的，跟大家交流一下。
我们现在做得比较专业，以前主要是做毛衣、羊毛衫。随着在中国碰到的这些问题，劳动力的上涨也好，汇率的上涨也好，各种资源的环境要求也好，所以碰到的问题是一样的。
我们究竟是怎么来进行转型，怎么样来把纺织行业继续做好，我们实际上走过来的路也是跟着大的环境走过来的。
我们1989年开始做外贸，后来90年初是跟中纺公司合作搞毛衫出口基地，93年我们就做到了日本，出口日本，后面也尝试了欧洲，在德国也开办事处，当时我们商会也好，我们97年就开始走出去了，一开始走过了一个流程，我们是从生产型企业，我们一直讲到93年，外贸公司不做了，直接做老外的单子。当时我们讲台湾人的单子不做，我们要做大部分老外的单子。
我们到美国去是2001年。实际我们真正自主品牌是从08年开始，收购了一些美国小公司的品牌，开始做自主品牌，目前为止，今年我们自主品牌在1.7亿美金左右，就是说我们变成美国直接本地的一些品牌，高中低档都有。我们也是不断地总结，不断调整，不断适应美国市场。
从整个过程中间，到目前为止，我们现在集中的，包括物流这一块。我们一开始自己做仓库，从几百平米开始建办事处做物流。目前为止，我们仓库大概在2万5000多平米，现在我们在纽约7楼、8楼有2500平米，现在有84个老外在工作。整个做的过程中间，美国方面是顶级的设计、研发到物流，国内主要是打样、采购、物流、财务等。
这个模式，从毛衣角度上讲，我们没有走大规模的扩张自己的生产能量。我们从一开始研究了我们广东的模式，实际上我们一开始就成立了4个外发部门，所以到目前为止我们经营模式是两头在外。
我们本部现在主要的功能就是集中打样。现在本部做的主要是精品，生产流水线，快速反应。外面做不掉的一些单都是专业比较强的从本部做。
我们现在实际操作模式是6+1的模式。我们每个店里摆的牌子是自己的。我们所有的原辅材料是集中采购的，所以说整个现在的管理流程就是这样的，这里边最关键的，我们讲有个不断变化的、适应的过程，资料上讲的，就不再重复了。
现在我最深的体会是属地化管理的问题。
我们得益于发展，也是收购了美国的品牌公司，由老外来操作这些。我们控制的是两条，财务我们要控在手里的，整个生产在中国，整个营销所有的都在老外在搞。我们也是有好的人才，他们比较讲游戏规则，我们现在所有的CEO都是美国以前上市公司的CEO来管理我们这个团队，所以现在反过来是美国倒逼我们。
比如说我们收购了一个数字公司，他的能量大于我们，我们产品结构也在调整，例如毛衣现在碰到的问题，我们竞争不过孟加拉，怎么办？我们现在不仅在中国做，发到印度、越南都在做，中国做下来的集中在中国做。
第二，内部管理的体系。我们现在把美国的管理体系搬到中国里，美国IBM是全世界最好的做软件的，我们只要把他拿过来，加以属地化应用就可以逐步提升我们的管理能力。如果没有这一套体系，我们不可能做这么大，现在我们毛衣的比例在减，增加毛衣品种开发，最近我们开发的一些品种是比较高档的。此外，本部装备一流、人才一流、数字一流，本部能做的都本部做，其他都淘汰到国内的中西部。
再一个，我觉得中国要解决速度问题。
只要我们积极努力想办法，“走出去”坚持去做，现在就是把专业的服装做好，中国的纺织行业还是有希望的。
我们从金融风暴到现在，我们保持盈利能力每年还是比较稳定的，虽然你汇率上升，因为我的模式在变，我把整个零售做下来，所以再次感谢行业协会给这次机会，希望各位多多指正。
谢谢大家！
张延恺：
今天上午两节会议，大家很辛苦。受益匪浅，第一段是政府和有关部门的政策、建议。第二段是我们企业们八仙过海、各显神通的体会，用热烈掌声感谢上午发言的这些嘉宾。