控制复杂度,整合供应商:两头防杂来改进供应链绩效(摘要)
刘宝红指出企业大概有3个职能,研发出一个好产品来,营销,卖一个好价钱,供应链以合适的速度和成本把它生产出来、配送出去。现实情况是,很多企业产品做得不错,营销也做得不错,但是不赚钱,或者账面上看到是赚的,最后赚的都到库存里了。这是一个非常典型的供应链问题,根源在于整个供应链管理不到位,没法有效去匹配需求和供应。
计划是供应链最重要的一个职能,改造供应链,要从改造计划开始。不管那类企业,产品品种越多,生产的复杂度就更高,产品线越做越长,就会导致企业的规模效益丧失。没有规模效益,成本就做不低、速度就做不快。这是前端太杂,需求的复杂度太大。后端复杂则体现在供应商太多。供应商太多,采购额太分散,企业就没有能力去驱动供应商作有效地改进,最终同样导致规模效益的丧失。
就如何在前端控制复杂度,刘宝红通过通用汽车、苹果与三星、汉王等企业的案例,得出了企业不能用无限的产品去应对无限的用户的结论。他强调,前段复杂度的控制要从研发开始,不仅要产品设计,而且要产品管理;营销环节则既要有订单管理,也要有客户管理;采购环节要推动产品设计与供应商工艺的交互优化。
就如何在后端控制供应商,刘宝红指出,供应商的选择和管理有三个挑战:一是没有供应商的量化;二是有订单处理流程,但是没有供应流程;三是有供应商选择,没有供应商管理。他强调,对于关键的供应商,企业要和其一起做关键开发,通过这种方式把供应商的能力提升,把成本做得更低,速度做得更快。当供应商绩效加快的时候,企业就不需要再选择更多的供应商,那么后端复杂的问题就会得到解决。