天虹纺织集团有限公司董事局主席洪天祝 

    在这个七年的时间我们取得28%的增长力，到这我2010年前面收入接近60个亿，今年大概20%几的增长，现在谈到，现在事实上是现金流亡的时代，怎么确保现金流，全面整合我们的产品。所以我们达到13个多亿万德国数量，所以企业一年有这么一个状态。从1997年创业天虹以来，我们用了7年时间香港完成上市工作，这个过程当中，我们主要在第一个阶段采用发展才略重组购并，中小的国有棉纺织企业，到2004在香港上市。在这个过程里面做了另外一件非常重要的事情。跟IBM公司和SAP公司形成合作的，整个产品定位在高新纱的领域。这个里面体现了专业定位的重大力量。另外我们在专业化的变革上面，也是为集团发展奠定一个非常良好的基础，首先在各子公司定位为指挥中心，每个子公司定位成本管理和质量管理，总部放在上海，上海是负责销售，资金管理，统一营销和同一采购，这样内部整合了一些优质资源一致对外。

    在2006年开始，也采用一个非常重要的战略，开始国际化。我们开始到越南投资，把棉纺产业进行国际化的转移，到目前为止五年下来发展到越南的规模达到4千万的纱锭，事实上在越南所贡献的利润跟整个营业收入事实上超过了国内规模。这个里面跟大家分享实际上天虹采用的策略，就是我们在香港上市所获取多每年的资本，下面获取到3%到4%是我们的成本，如果安排在越南生产，面对主要还是中国市场，形成一个三角地区，资金来源于香港市场，在越南生产，市场是人民币的市场，以上四个方面形成了天虹的革新的人力资源和管理设备。

    第二个提出一个疑问，谁会绑架我们，首先我的看法我是棉纺出身的，像去年到今年的棉纺大起大落给我们做生意带来了非常大的难度，如果当你最高点三万多元买的棉花，在很短的时间把你摔下来的时候，你再大的实力也会摔死。这是最近的年度，忽然去年开始到今年面临的局面，棉花一涨，纱也涨，服装也会涨，但是中间所处的环节大家可能身有体会。这个期货市场，或者大家可能认为带来的影响。事实上我们后面在讲，整个绑架我们最核心的东西，上次货币有这样一个问题，当我们2008年面对金融危机的时候，我们国家包括美联储，大量超高货币，包括美国长期以来所实施的低利率政策，在货币流通上采用的政策，在市场上很多便宜的钱，印了很多钱，导致整个通货膨胀，所以才有棉花大涨，棉花大涨的因素跟供需没有关系，跟产业没有关系，主要是金融行业在做鬼。金融用一个大的泡沫掩盖一个小的泡沫，这样就足够把我们的产业管死。

    另外一个考虑产业转移，成本永远是纺织服装业最核心的东西，像我是首先转移到外面去了，这个图片是越南工厂的办公室，第二个说一下产业转移，行业里面向中西部转移，这个里面实际上对我们纺织服装产业不是全面适合，像有一些服装根本不好转到西部去。我们做棉纺还好还能理解，因为原料在那个地方，但是增加一些费用，也不一定便宜，那服装到那边去我看是死路一条，你没有办法完成产业配套。我们讲向中西部这些话，应该是有一个方式来区别对待。

    下一步我觉得商品自动化的无人工厂，应该是我们发展的趋势。另外一点讲差异化和专业化的定位，怎么样加强一些纤维的应用，加强跟市场上的客户进行沟通和交流，提高一些产品的能力，内部管理来讲，像我们主要推行专业化管理，虽然是20几个子公司，每个子公司相对来讲比较专业，有他的对号线，对外产品比较丰富，这是每个企业的管理特点。这个重点是九现在是我们主推，怎么样做到整合创新，共同创造价值，目前的做法是这样，我们跟英威达市场团队，携手知名纤维供应，实现共同研发，跟他探讨产品的采购，这个受到国际上很多大厂的激发，我们通过产业链的整合，到下游去生产品种。希望在开发品种上面能够先人一步，你是基于技术的创新还是基于市场的创新，我想这个对我们的体会很深，我们希望能走到终端，终端能加强对话，虽然我们是上流企业，我们已经在做，做得不够充分，确实受到传统行业的影响，服务能力也不够，营销团队市场开发上不够先进，这一次这种作业很赞成，可能今天在座的比较专业，有很多品牌，有下游的，所以可以学到很多事情。我们希望看到像争取还是能够做到产业链里面的市场需求这一部分的需求来探讨。

    这个是我最后一张图片的讲解，实际上是这样一个意思，我们未来的产业方向真的是减少资源消费，提高附加价值。很多的产能是同步建设的，很多生产环节是浪费我们的资源，所以提出来节能减排，作为上游产业来讲，怎么样在现有的产业里面来节能减排。来加强我的观点。