北京纺织控股有限公司 财务部

    内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段，也是规避经济运营中各种风险的重要举措。在信息产业高度发达的当今社会，不断完善企业内部控制制度，对于防范风险，减少损失，提高资本的再生能力具有积极的意义。下面谈谈北京纺织控股有限公司在建立和完善企业内部控制体系方面的一些思考和做法：

   一、北京纺织对企业实施内部控制的基本要求

   北京纺织控股有限公司在认真学习、培训《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》的基础上，组织了多次不同层级的座谈讨论，使决策层、经营层和一般管理人员对企业内部控制有比较深入的了解，特别是认真听取了系统内总会计师、财务负责人的建议和意见，形成了在北京纺织系统实施企业内部控制的一些基本思路：

    1、实施企业内部控制的必要性。《企业内部控制基本规范》和《配套指引》主要借鉴了萨班斯法案和COSO报告为代表的内部控制框架的内容，并根据我国国情进行了较大调整和改进。是中国版的萨班斯法案。其核心是加强企业内部控制，建立防风险、反舞弊的制衡机制。落实《企业内部控制基本规范》和《配套指引》,对于加强现代集团企业管控是必需的、刻不容缓的。

    2、要有明确的指导思想。由于内部控制工作是一项全新的工作，还没有成熟的经验，因此我公司企业内部控制工作的指导思想是：循序渐进、由浅入深，分步实施、逐步完善企业的内部控制。根据我公司财务管理比较规范的现状，可首先从与财务管理有关的内部控制活动入手，逐步建成“横向到边、纵向到底”，涵盖资金流、物流、信息流，对企业管理的各个环节和经营过程进行全面规范的，具备风险防范和管控效能的企业内部控制体系。

    3、要注重操作性。对于北京纺织企业来说，重点不是再讲“是什么”“为什么”，而是“做什么”“怎么做”。要结合企业实际，突出重点，要让企业知道应该做什么，阶段性的重点工作是什么、如何去做，工作步骤是什么。

    4、要完善实施内部控制的基础。包括法人治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等方面。要对本企业的业务部门、业务项目进行全面分析和风险评估，有重点地选择部分项目及与之紧密相关的业务或事项作为关键控制对象，有针对性的建立重要业务部门、重点工作流程的内部控制机制。

    5、要因企制宜。北京纺织各级次企业有近100户，各企业目前具有不同程度、不同部门、不同岗位的内部控制手段，但企业基础相对薄弱，内部控制不够系统、不够规范，拟采取分步实施、逐步完善的方法建立健全本企业的内部控制体系。可通过在重点企业、重点工作流程先行试点，逐步推开。

    二、北京纺织构建企业内部控制体系主要做法

    1、领导重视、要求明确

   北京纺织控股公司董事会对企业内部控制非常重视，要求各级企业做到：

   一是根据北京纺织控股公司的《指导意见》、《内部控制手册》制定企业自身的相关文件，增强对落实企业内部控制重要性的认识，加强对企业自身内部控制建设的指导。

   二是坚持“以人为本”，通过开展相关知识培训、召开专题研讨会等方式普及内控知识，推动企业加强内控知识学习，激发企业建立、完善、执行内部控制的积极性。

   三是推动现代企业制度建设和法人治理结构完善，为内部控制建设营造良好的控制环境。

    2、操作层面上主要明确“做什么，怎样做，做到什么程度”

   “做到什么程度”----逐步建成“横向到边、纵向到底”的企业内部控制体系

    一般来说，理想的企业内部控制体系应该做到：

    其一，控制深入企业经营的各个环节和各个方面，不留控制死角，也就是说企业的各项经营管理活动均应纳入内部控制范围；涵盖资金流、物流、信息流，对企业管理的各个环节和经营过程进行全面规范，具备风险防范和管控效能。

    其二，事权划分明确具体，具有很强的操作性，也就是说内部控制制度要能真正成为企业各级责任部门和责任人员的操作规范，行为标准；

    其三，控制程序规范，过程控制受到特别重视，也就是说内部控制要形成科学的机制化的流程；

    其四，具有良好的控制效果，内部控制的功能得到有效发挥，通过控制，能防风险于未然。

    其五，兼顾成本和效益和效率, 把握内部控制收益要大于控制成本这一基本要求。

    “做什么，怎样做”----企业内部控制操作层面的微观化、标准化、程序化、常态化。我们的理解和认识是：                         

   （１）要把《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》的要求变为企业可操作的具体的标准、流程，并使之成为工作机制。做到内部控制体系要符合企业实际，并服务于企业发展战略目标，不能简单照抄照搬；要具有可操作性，切忌将内部控制建设成为墙上挂的、嘴上说的内部控制，保证内部控制制度与程序得到切实有效的执行，防止企业内部控制体系构建中的形式主义。

   （２）企业的情况千差万别，不同行业、不同企业以及企业的不同发展阶段对内控存在个性化的需求。因此，从出资人角度推动企业构建内部控制体系时，应当承认并充分考虑行业间、企业间的差异，不搞“一刀切”。同时，认真分析企业内部控制工作的开展情况，差别对待，分类推进。

   （３）内部控制只有符合企业实际才能充分发挥其效能。要有针对性的重点关注企业薄弱环节和主要风险之所在，如企业的高风险业务、成本费用控制环节、重大经营决策和投资决策环节、资金使用与控制环节等，以推动企业通过自身内控制度的建立规避风险，提高企业内部控制体系建设的效用。同时注意发挥内审机构的作用，通过加强对企业内部控制的审计评价、推进企业内部审计工作上水平。

  （４）建立完善企业内部控制体系的过程中，内部控制并不是越完备越好，要处理好内部控制与治理结构的关系、内部控制与效率的关系、内部控制成本与效益的关系，把握住内部控制收益要大于控制成本这一基本要求，避免由于内部控制过度而对企业效率的影响和对效益的降低，但同时也要避免企业以成本或效率为由，不建立或不完善其内部控制。

    3、实施企业内部控制要抓好的重点环节

   我们从具体工作中体会到，实施企业内部控制要重点抓好以下主要环节：

  （1） 评估企业风险，梳理企业内部控制程序。根据已经确认的内控目标和对企业所处内外部环境、治理结构的分析，识别企业面临的主要风险并进行评估，在此基础上，全面梳理业务流程，确认与企业内控目标相关的重要业务流程。

  （2） 建立内部控制制度体系。根据风险评估和流程梳理的结果，制定控股公司层面上的总体内部控制制度——《北京纺织控股公司企业内部控制指导意见（试行）》；在辨析风险的基础上，针对风险产生的多发环节，制定相应的内部控制具体制度——《北京纺织控股公司内部控制手册》资金分册和资产分册；各企业结合自身实际制定本企业内部控制细化制度——《内部控制标准》，从上到下形成纺织控股公司企业内部控制的制度体系，作为企业内控活动的制度依据和指导。

  （3） 设计内部控制流程程序。控制流程是有效实施内部控制的载体，可以借鉴COSO报告的做法，在充分考虑重要控制要素的基础上，按照销售与收款业务循环、采购与付款业务循环、生产与存货业务循环、工资与薪金业务循环、投资与融资业务循环、资金业务循环等来进行设计，条款的制定应考虑突出相互牵制、授权控制等内容，同时要便于明确重点控制环节、规范流程和便于操作。

  （4） 保证内部控制得到有效执行。在内部控制的实际执行过程中，会受到企业所处环境、管理层态度、员工能力与责任感，新工艺、新作业等多种因素变化的干扰，对这些改变带来的风险企业内部控制系统应能够及时应对。同时，在内部控制执行中必须保持企业内部纵向与横向间良好的信息沟通，使管理层可以快速取得与内、外部事项有关的确切信息；员工能够了解管理层的意图，明确自己承担的控制责任并有效履行责任；企业与外部客户、政府主管部门和投资人的有效沟通等。

  （5） 内部控制跟踪、监督评价与及时反馈。企业内部控制责任部门应当通过对内部控制执行情况和执行结果进行跟踪了解，监督并评价内部控制是否得到有效执行。跟踪、监督评价与及时反馈是企业营运过程中的持续活动，主要应包括常规的管理和监督活动，对内部控制执行结果与预算、计划、目标差异的分析，绩效考核评价，及时反馈缺陷所在和修正建议等。

  （６）充分利用信息化手段。企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的技术控制，减少或消除人为操纵因素。我公司目前已运用财务信息集中管理系统,作为实施内部控制的技术支撑手段。

　  在提高认识、完善环境的基础上，我公司制订了《北京纺织控股公司企业内部控制指导意见（试行）》，并结合我公司企业的实际情况，与中介机构共同编写了《北京纺织控股公司内部控制手册》资金分册和资产分册，作为北京纺织控股公司各级企业实施内部控制的基础性文件。

    三、实施企业内部控制需要关注和解决的难点问题

    从目前企业实施内部控制的操作实践来看，要达到上述标准，实施有效的内部控制,必须研究和解决好以下几个难点问题：

    第一、如何把握授权的度。事物变化的一般规律是由量变到质变。当量的变化到了一定程度时，必然引起质的变化。内部控制制度的度量界定也就成为实践中的一个难点。企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。不管哪个环节，在具体授权时，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是关键一环。这样既能保证经营决策有效运作、管理制度有效贯彻，又能保证权力制衡得到落实。

    第二、如何提高被控对象的受控度。有效的内部控制是对企业经营的所有环节，和从事经营管理活动的所有岗位实施全方位控制。这里就存在一个控制与反控制的问题。现在不少企业内部控制制度形同虚设，舞弊行为时有发生，提高被控对象的受控度显然成为了内部控制制度实施中的难点。在协调控制与被控制的关系时，应注意：①内部控制要把握重点，瞄准主要目标，要有针对性；②善于抓住战机，善于捕捉企业经营管理中的信息，以事实为先导，能起到事半功倍的作用；③主要决策者要主动把自己置于受控的地位，把握自己的行为，不能给别人授之以柄；④根据变化的情况调整内部控制的思路，使内部控制与企业发展变化相适应。

    第三、控面与控点是值得研究的课题。严谨的内部控制制度不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，把企业的各项经济活动全面置于经济监控之中，而且更要对企业经营管理重要方面、重要环节实行重点控制。面的控制与点的控制要有机结合，内部控制才能发挥良好的效果。在实施企业内部控制时，如何找到关键控制点，通过点的控制起到牵一发而动全身的作用，是需要认真分析研究的问题。我们现阶段内部控制的关键点抓了三个方面：①资金。对企业资金筹资、调度、使用、分配等实行严格控制，防止资金体外循环；②资产。对企业的各项资产形成、使用、处置实施严格的监管，避免资产流失；③权力使用。对企业各经营环节经济活动参与者的权力实施有效监控，防止权力乱用，造成经济损失。

    第四、控制与创新要密切结合。实施内部控制是为了降低企业风险，保证企业经营良性发展，绝不能使内部控制成为阻碍企业发展的障碍。在一定的意义上讲，控制是为企业发展导航，其自身没有资本增值的功能，而保证企业活力的源泉是创新，即技术创新、管理创新、制度创新。因此，保持企业良性发展不仅要实施内部控制，更要促进企业创新。有活力的内部控制制度应是推动企业创新的制度，内部控制要对企业创新工程给予足够的支持，同时对创新过程实施全面控制，防止企业创新过程中的企业风险。

    第五、提高控制人员的水平。如上所述，科学的内部控制体系是对企业经营管理各个环节实施有效监控的体系，因此企业要有一个熟悉内部控制基本内容的团队，包括控股公司、企业、中介，包括领导层和操作层的人员，按既定的方针，始终执着推进；同时企业内部控制的中心是财务控制，财会人员自身承担着内部控制的重要职责，也是其他各环节、各业务流程内部控制的引领者。因此，财会人员以及各部门业务人员要能真正担当起内部控制的重任，更新知识、提高操作能力就显得刻不容缓。内部控制的工作范畴和知识领域，是投资、金融、市场、营销、法律、材料、信息等多方面知识的融合，没有相应的知识储备，内部控制不可能完全到位。显然，培养大批这样的“全才”，还需要一定的时间和漫长的过程。

     以上是北京纺织在建立和完善企业内部控制体系中的一些思考和探索，由于内部控制工作是一项全新的工作，我公司尚在摸索前进阶段,各种文件资料也是根据现阶段目标编写，希望与兄弟单位的同志一起研究探讨，共同推进企业的内部控制建设。